由于决策的问题有大小难易之分，且条件环境不同、性质对象各异，因而很难规定一个一成不变的固定模式。但决策既然是一个过程，并非一蹴而就，所以必须遵循一定的程序，才能为科学决策提供保证。
（一）有感而发－发现问题，确立目标
问题是决策的逻辑起点。从一定意义上说，领导决策的程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程。因此，问题意识是衡量领导者决策水平高低的重要标志。
1.确认问题
这是发现、分析问题的第一步。它一般有三种途径或形式，即在被动情况下产生的问题；通过怀疑而确认的问题；自觉地运用辩证思维揭露矛盾而确认的问题。
2.界定问题
这是发现、分析问题的第二步。其内容主要是：界定问题的性质；界定问题出现的时间；界定问题出现的地点；界定问题的范围和程度。
3.分析问题产生的原因
这是发现、分析问题的第三步。它一方面可以通过纵向分析，由表及里，由浅人深，寻根究底，从表层原因后面找到问题发生的根本性原因；另一方面也可以通过横向分析，从问题发生的多种原因中，找到问题发生的最主要的原因。
在发现问题的基础上，就要确立目标。决策目标是设计方案的方向，是判断决策方案优劣的标准，目标的准确与否，直接关系到决策活动的成败。目标要具备以下几个基本条件：
（1）目标的针对性；（2）目标的具体明确性；（3）目标的全面系统性；（4）目标的可行性；（5）目标的规范性。
（二）基本前提－搜集资料、信息和预测
进行决策，首先要心中有“数”。这里的“数”，就是决策所需的各种资料、数据、信息。作为一个领导决策者，必须进行深入细致的调查研究，及时分析情况，传递信息，并根据有关资料、信息进行预测。
1.调查研究
调查是指实地获取社会资料的方法与手段，研究是对调查所获材料进行加工、分
析、推理，以求确定社会现象的性质和规律的过程。调查研究的方法主要有：全面调查；重点调查；典型调查；抽样调查；会议调查；个别调查；民意测验。
2.信息情报
决策科学化是90％的情报加10％的判断。因此据有相关情报资料（信息）是
首要的和重要的。为此要高度重视信息，这是未雨绸缪、超前决策，依据事实、准确决策，揭示规律、科学决策的前提。同时要能动地捕捉信息，及时发现有价值的信息。
再者要科学分析信息，以发现和利用信息的各种价值。
3.科学预测
这是指对活动所可能产生的后果及客观事物的发展趋势，事先依据一定的方法所做出的科学分析。领导者对未来预测的准确性，关系到领导决策的科学性，为此，要科学预见、掌握原理、用活方法。
（三）广种薄收－拟定各种可行的备选方案
拟定方案必须注意数量与质量：
1.数量
如果只有一个方案，则无法比较，分不清优劣。可以说“没有选择就没有决策”。国外把只有一个方案，没有选择余地的“假决策”称为“霍布森选择”。它源自1631年英国剑桥商人霍布森在卖马时，可以让顾客任意挑选，但必须符合一个条件－
一只允许买最靠近门边的那匹马。这就等于不让挑选。西方人常用这样的格言提醒自已：“如果你感到似乎只有一条路可走，那么这条路很可能就是走不通的。”因此，最少要有两个以上的方案。
2.质量
所拟定方案应该目标明确，努力把可能的方案都包括进去，方案细节尽可能具体、明确，还要对方案的后果、影响有一基本估计。
拟定方案可归纳为大胆寻找、精心设计两个阶段。大胆寻找就是要从不同的角度、不同的途径，提出各种各样的方案，为此要充分发挥创新精神，开阔思路。精心设计包括确定方案的细节，充实方案的具体内容；估计方案执行的结果。为此需要求实的精神、冷静的分析和严格细致的论证。
（四）权衡优劣－分析、评估各种可行方案
分析、评估方案是指对拟定好的若干备选方案进行分析，作出优劣比较和鉴定，直接为领导者的方案抉择奠定基础。评估方案、权衡优劣要有其公认的标准，首先要看与决策目标的吻合程度如何，越是接近决策目标、符合决策目标要求的方案，越是比较优佳的方案；其次要看是否统筹兼顾或通盘考虑。决策方案的优劣好坏，取决于整体或全局的效益如何；再次要看效益情况，包括社会效益、经济效益和生态效益；最后要看方案的协调与适应情况。
（五）拍板定案－选择最佳方案和决策
拍板定案亦即方案抉择是领导者最重要的行动。但领导者要拍好板、定好案并不容易，必须注意以下两点：一是决策者个人的素质，包括其判断力、工作能力、对未来的想象力。国外有时用“效用理论”来考察决策者对风险决策的态度，衡量决策者的素质：①对利益反映迟钝，对损失反映敏感，是一种不求大利、怕担风险的决策者。②反过来，对损失反映迟钝，对利益反映敏感，是一种谋求大利、敢于冒险的决策者。③完全按照损益值或期望值的高低选择行动方案的决策者，可称为善于择中、较平稳的决策者。二是在实践中选择决策方案和方法，可归纳为经验判断、实验法、研究分析三类。
一般来说，被选中的决策方案往往具有如下几点：①可能并非最完善、评分最高的方案，但却是各种方案（对策）中缺点最少的，或是几种方案的折衷办法。②比较安全、风险性小，符合满意的指标。
（六）环型反馈－对决策执行过程的控制或调整
决策是行动的选择，行动是决策的执行，决策就是为了实施。在执行决策中，有时会发现新问题，需要作出新决策，或原决策不周密，与变化了的外界环境不适应，需要修改或补充原决策。“智者千虑，必有一失”。所以，为了确保决策的实施，必须建立控制（检查）制度和报告制度。这种检查、报告、相关信息的传递过程称为反馈。决策全过程中，从目标、执行到反馈，是一个大反馈环。如拟定了一批方案，经分析评估都不理想，就得退回第三步重新拟定方案。环型反馈，调整方案的过程，也称为“追踪决策”。
领导决策的方法很多，主要有：调查研究、科学预测、智囊技术、数学分析法、可行性研究、决断理论、模拟与实验。